商業洞見|用大量錢去砸出高速增長的創業已經過去了,看看他們如何說?

01 | 姚勁波:企業家要在危機中看到希望
不管碰到什麽樣的經濟形勢、遇到什麽樣的困難,企業家都要看到機會和希望。這壹點是我對自己的要求,平時我在企業裏面也會認真落實。任何環境下,都會有壹些企業家看到希望,危機中既有危險,也有機會。

對我們來說,這次疫情正在加速各行各業的互聯網化。很多人都在使用互聯網,很多生活服務也都從線下搬到互聯網上。疫情之下,我們自己也看到了很多客戶、尤其是中小企業對互聯網平臺的需求。比如,在線面試、招聘員工。所以,作為企業家,我們需要在變化裏面看到機會,樂觀地看待未來,根據客戶的需求提供產品。

58同城成立15年以來,壹直在努力說服中小企業,要相信互聯網,擁抱互聯網,擁抱新技術。去說服整個行業是很難的,但疫情把中國的互聯網化往前推了壹大步。現在所有的企業,妳不用教育他要擁抱技術、擁抱互聯網,因為他所有的生活幾乎都已跟互聯網連接了。對我們來說,這就是壹個巨大的機會。

我們希望走在前面。比如,把我們研發的很多東西,像VR、直播、大數據,包括將來5G普及以後帶來的新業務,非常容易地推給中小企業,尤其是服務類中小企業,讓他們即使不見面也可以接到業務,得以生存和發展。我們也深覺自己有這個社會責任,把這些新技術以最快的速度推出,賦能中小微企業。

5G這次也是我們討論的重點。我們相信5G大規模的普及指日可待。新技術的開發不僅指向生活服務,可能在工業互聯網等領域有很多機會,所以我們非常希望看到這壹天早日到來。(來源:姚勁波接受《中國企業家》的專訪)

02 | 馬雲:數字化是企業活下去的關鍵
數字化是未來活下去的關鍵,以前是數字經濟、數字化,很多企業用互聯網營銷,互聯網管理,互聯網運營,它只是讓企業活得更好,而今天數字化是讓企業活下去的關鍵。

這次疫情很多問題暴露出來,制造業,物流,零售,醫療健康,各個行業的數字化水平遠遠不夠,如果說過去數字化是讓企業活得好,以後數字化就是讓企業活下去的關鍵,今天的困難是未來的預演,數字化辦公,數字化教學,數字化生產,未來做不到這些,企業是很難生存的。

所以我自己覺得,壹個公司壹定要搭建數字經濟的基礎設施,大家現在講新基建,但是每壹個公司其實花最少的錢就可以搭建壹套最快的應急反應系統,隨時可以根據數字能夠調整自己的組織,調整自己的產品,調整自己的架構。

大家知道我們(阿裏巴巴)十幾萬名員工,在過去的壹年光淘寶天貓就賣了壹萬億美元,我們整個的公司組織非常之龐大和復雜,但是我們就是通過手機來進行管理和運營。我希望把這些經驗迅速分享給浙商,所有的浙商企業沒有大小,只有妳是否有先進,別人在用大刀用長矛打仗的時候,妳是否敢於用機槍?我希望浙商迅速地進入到數字經濟的時代。

這次疫情過程中,數字化程度很高的企業沖擊相對要少,復工也最快也最好,因為我們通過健康碼能夠看到很多這樣的數字,很多菜攤賣青菜,水果,都在擴大線上的經營,不但自己活了,還創造了就業,原來只需要壹個人看攤的菜攤水果店,現在都需要人手分揀打包,增加配送人才,原因就是通過網上的渠道打開了。

我告訴大家,未來都會在網上,現在看來,這是活下去的關鍵,不是誰做的多,誰做的少,以後是沒有純線下的公司,也沒有純線上的公司,必須結合起來。

我希望通過這次疫情,能喚醒很多企業,迅速把自己變成明天的企業,未來的企業。我想呼籲所有的浙商朋友們,抓住這次機會,從這之中反思,迅速變成在未來數字化時代能生存的企業,以前我們希望是壹切業務數字化,未來壹切數字業務化,我想告訴大家,抓緊壹切業務數字化,因為很快是壹切業務數字化,如果妳不把自己的業務變成數字化,妳未來何來創新業務?

疫情也讓我們看到,現在的數字化非常初級,我希望疫情過去以後,浙商最大的進步是數字化的進步。我們會變得更加靈活,更加預判未來,更加能夠把握未來,把握到今天。(來源:馬雲在浙商總會上的分享)

03 | 李開復:疫情之後,創業者需要註意幾件事情
首先,有關財務和融資方面,在疫情之前本來就已經進入寒冬,疫情之後就更困難了,VC更謹慎了,有些VC自己也沒有錢了,有些VC有錢,但是會想挑最頂尖的項目,出手變得更謹慎更慢了,而且可能會在估值方面希望能夠去壓壹下,這是大家碰到的問題。

另外可能更大的壹個結構性的問題,之前最火的創業領域,所謂的To C的模式,也就是用大量的錢去砸出高速的增長,然後期待在未來不知道什麽時候能夠尋找到壹個把增長出來的用戶留下來變成利潤,這樣的壹個創業模式已經過去了。

在今天新常態裏面,投資人會更重視商業的本質,所以很多公司在無論是已經創立的公司、融過資的公司、走了To C方向的公司還是新創的公司,都要考慮壹下妳的執行思路、業務規模、單元模型,要能把業務的實質做出來,在最快的時間裏把業務模型轉正。

其實疫情之下的機會還是挺多的,因為疫情帶來了很多的習慣改變,過去我們可能不願意在線上辦公,現在我們不僅在線開會,還在學習。心理學上說壹個習慣需要20天來改變,恰恰是我們這次疫情的窗口期,在疫情之後,很多人的習慣改變了,所以未來我們會看到很多創業機會。

第二,在未來的兩年中,大量公司會死亡。很多中小型的流通商、貿易商前端後端都會出現市場整合機會。未來,最好的整合就是創造突破性的新模式,而不是跟在別人後面做壹樣的事情來擠那幾個點的利潤。

我覺得現在可以說是最糟的時代,但是也是最好的時代。究竟是最糟的時代還是最好的時代,要看每壹個人是不是能夠非常理智的分析環境,尋找到機會。(來源:投中網對李開復的專訪)

04 | 董明珠:直播不僅僅是帶貨,也是交流、服務平臺
我們線下有3萬多家店,這3萬多家店就意味著後面有上百萬人的飯碗。如果說,我們直接走線上,把線下拋棄掉,就會給社會造成上百萬人的失業,這是絕對不能選擇的。我通過這樣的直播,能讓我們3萬多家專賣店從線下平移到線上。但直播不是單壹的僅僅是帶貨,它也是壹個交流的平臺、服務的平臺,妳要把它更多元化,特別是我們已經有這個實力。

很多人好像只知道我們有空調,其實格力已經不單有空調了,整個生活電器,家庭所需要的電器產品,我們全都布局了,而且產品都走在前面,比如油煙機,我們承諾6年不用清洗,這是很不容易的。我們的各類產品通過這種線上傳播,能讓更多人看到。現在我能明顯看到,我們的生活電器營收在增長,因為很多人通過直播知道了——原來格力不單只做空調。

有人說,我直播帶貨“越戰越勇”,從幾十萬到三個億、七個億,但我看的不單是數字,我看的是背後——通過直播不斷地帶動幾萬家專賣店認識到怎樣把線上與線下結合得更完美,所以我現在確定了壹個“格力新零售”的概念,就是把線上線下結合起來。(來源:董明珠接受記者專訪)

05 | 孫陶然:只有找到有效的方法才能解決問題
這個世界本質上是由問題組成的,人生就是從壹個問題走向另外壹個問題,只有解決了問題才能向前進。解決問題,最關鍵的是找到解決問題的方法。

問題有兩種,壹種是意願問題,壹種是行動問題。意願問題,先幫對方解決問題,對方才可能幫我們解決問題。

想與對方合作,對方沒有意願,需要得到對方的配合,對方沒有意願,這時候遊說的作用有限,最重要的是找到對方的需求,看看自己能給對方什麽來換取對方的合作意願。

行動問題,最重要的是要找到解決問題的方法。

大家都有解決問題的意願,但是如果沒有解決問題的方法,或者方法有問題,甚至方法沒問題,但是步驟、時機、負責人有問題,都解決不了問題。

世界上大多數的問題,其實都是行動問題,最多的遺憾也都是因為方法不得法而導致良好的願望實現不了。

原則上,每個問題都可以有不止壹種解決方法,關鍵是找到有效的那種方法。

管理,本質上是壹個方法問題,找到了有效的方法,達成管理目標就是自然而然的事情,找不到有效的方法,壹切管理工作都是無用功。(來源:《孫陶然:只有找到有效的方法才能解決問題》)

06 | 江南春:只有品牌深入人心,才能有持續免費的流量
流量紅利的時代已經結束了,如果中國有100個大行業市場的話,至少有50個以上已經進入到了存量博弈的市場。存量博弈是每個人都覺得量是存在的,但是要增長卻增長不動。

當生產過剩的產品會賣不出去時,我們首先想到的就是降價取量,結果妳降他也降,最後導致所有人利潤大幅下降,壹旦成本上升,生意就沒辦法往下做了。最近還有很多人搞直播,其實對大量中小企業來說,直播本質上還是促銷。

如果為了搞流量,每次直播都是全網最低價,短暫的高潮之後,會是更長時間的疲軟。拉流量,搞促銷都是短期見效的,解決不了長期的發展問題。怎麽辦?做品牌。只有品牌深入人心,才能有持續免費的流量。品牌力才能提升轉化率,品牌勢能才能帶來產品溢價能力。(來源:江南春在黑馬營19期5課·營銷&產品模塊上的分享)

07 | 徐少春:數字化管理者新使命
我今天很榮幸邀請了華為董事、CIO陶景文先生和招商局集團首席數字官張健先生參加今天的峰會,我從他們兩位所屬企業的數字化轉型當中都感受到,大企業的數字化轉型不僅僅是壹個事上的轉型,更是壹種心上的用功。

陶景文先生講到“企業的數字化轉型應該回歸到底解決客戶的什麽問題,就是回歸初心,回到商業的設計理念,能夠在更高的層面解決目的性問題”。為什麽要轉型?為什麽要顛覆?這樣的力量、決心和韌勁是從我們內心當中湧現出來的。華為在這壹兩年發生了很多事情,但是陶景文先生領導的數字化轉型很好地支撐了華為的發展。

張健先生講到“數字化轉型的落腳點和核心,就是以客戶為中心,以價值創造為目的打造產業互聯網平臺”,張健先生常常講要打造壹個數字孿生的招商局,這個招商局是民族工業的先驅,我本人原來也是從招商局出來的,在跟招商局20多年的合作當中我深深感受到招商局發生了多次蝶變,要打造壹個全新的數字孿生世界需要多大的決心和勇氣,所以他們兩位都是以客戶為中心的。

以客戶為中心到底有多大的層面?每個企業都在以客戶為中心,到底妳的企業在哪個層面?很多企業可能要做到合規經營都是不容易,優秀的企業就是讓客戶說話算數,讓客戶驅動企業,卓越的企業就是引領客戶、成就客戶,最高境界與客戶建立壹個企業命運共同體。所以以客戶為中心其實是代表著數字化管理者的境界和格局。我們的境界、格局有多高,我們對以客戶為中心的認知就有多高,以客戶為中心的認知越高,妳的數字化轉型動力就越足,決心就越大。(來源:徐少春在第二屆金蝶雲蒼穹峰會上發表的演講)

08 | 周煒:什麽樣的公司很難走下去?
現在大量科技公司基礎概念都是對的,但遲遲找不到自己要走的應用方向,這種公司是很難活下去的。我們最近也見過幾家,壹群非常優秀的技術和科學家在壹起做壹件事。落不了地,他沒辦法把自己專註於某個領域,有幾種可能性。

壹種是覺得什麽都能做,什麽都做,不專註,結果問題在於當這個領域的基礎設施(如底層技術)已經比較通用了以後,那些專註在某個領域的就能贏,(什麽都做的)到處都贏不了。

第二種是始終沒有找到真正殺手鐧的應用層垂直,始終摸不著,目前大量技術公司是To B的,To B的錢是相當難掙的。我們壹直在說To C至少有用戶、有眼球的可以放廣告,廣告就可以賺錢了嘛,但在To B領域沒有這個可能性,而且從To B來說,企業要付錢給妳,妳不能實實在在地幫它產生效益,他們是不會付錢的。(來源:周煒在《長盛時間》上的分享)

09 | 徐井宏:真正對市場通透才是企業家,否則就是科學家
我覺得是這樣,企業是壹個特殊的組織,因為它是在競爭中走的,如果說和平時期有戰場,其實就是壹個——商場。我過去說,壹個企業家或壹個創業者最核心的其實不是妳的技術水平多高,不是妳的情懷多麽強烈,是妳對市場的認知,妳所創造的價值是不是真正打動了市場的心,是不是真正地對準了市場的需求。我們看到無論任何時候,其實真正對市場通透的人才可以是壹個企業家,要不妳就是壹個科學家。

我同意周煒剛才的觀點,很多學者、教授,原來我在清華,清華教授做的公司這些年加在壹起有幾百家了,幾乎全部陣亡,走到最後的很少很少。市場是壹個江湖,是完全按照市場規律講話的。所以我看創業者,首先要看他懂不懂市場,不是妳懂不懂技術,這是壹個核心,所以那些不能以市場為核心的創業者,那些隨波逐流的、搭空中樓閣的肯定都會很難。

我的另壹個觀點和周煒有點不同,從壹開始的戰略就可以制定妳到底是打持久戰,通過多少年基礎建立形成對未來有巨大影響的產業,另壹個是打運動戰,就是賺錢,我今天這麽活明天那麽賺後天怎麽樣,也行,這兩種都能活下來,重要的是妳自己清楚,不要打持久戰的天天打運動戰,心裏打持久戰,兩者壹攙和,完了,錢花完了,持久戰打不下去了;本來是運動戰,妳要打持久戰,非要做偉大的東西,這也不能堅持。

中國無論是創業企業,甚至是傳統老企業,缺了壹個東西,就是他真正的戰略,這個戰略能夠讓他持續走下去,他到底想做成什麽樣的企業都可以,我們不是覺得做1萬億的企業才是偉大企業家,做100億的就不行,做10億的也挺好,重要的是妳自己要知道未來走向哪裏,這壹點是企業家自己辨析的。(來源:徐井宏在《長盛時間》上的分享)

10 | 陳春花:真正的領導者要做到四點
盡責擔當。真正的領導者不在於妳的職位,而在於盡責。職位只是外在的尺度,如果妳能發揮領導的職責,能夠去擔當責任,實際上已經是危機中的指南針了。過去在組織研究中,我為什麽對企業家給予極高的關註?原因在於只有領導者能承擔三個功能:決定組織的高效運轉;指引方向、鼓舞人心、重振希望;擺脫危機。作為領導者,妳的職位高低不重要,重要的是妳能不能承擔這些功能,這是給妳的第壹點建議。

高效行動力。有些時候,我們願意告訴別人我們願意擔當,但是最重要的,還是看妳是否有非常高效的行動力,壹個企業在面對變化的時候,其實就是看妳的回應速度,如果妳能高效地回應它,壹定能在危機中更快找到方向和調整自己。

經營意誌力。我最近壹直反復強調,當妳面對變化的環境,不是環境的問題,而是妳自我成長的問題。為什麽有時候妳跟不上?說明妳的成長速度不夠快。企業成長的問題實質上是管理者態度的問題,願不願意主動帶領員工擁抱變化,還是安於現狀停留在慣性優勢當中?這要求領導者擁有非常強的意誌力,要求自身做出改變。

承擔社會責任。如果妳想成為指南針,還應該要求自己學會承擔企業的社會責任。當妳能承擔社會責任時,整個組織的向心力和認同感會非常高。這次我們看到,無論阿裏、騰訊還是華為,他們用各種方式在承擔(社會責任),非常多的企業家出錢出力,想盡辦法整合全球防疫物資,幫我們克服這場戰疫,帶來非常大的社會認同度和美譽度。(來源:陳春花在正和島《每周壹播:在逆境中開辟未來》上的分享)

Leave A Comment