被称为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇是无数企业家的偶像。他于2001年9月退休，被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”。
退休后，他亲笔写就的《杰克·韦尔奇自传》中回顾了他的一生，从童年故事就开始向读者介绍他的管理思想和经验，也成为企业家必读的经典之作。
被稱爲“全球第一CEO”的傑克·韋爾奇是無數企業家的偶像。他于2001年9月退休，被《財富》雜志稱爲“二十世紀最佳經理人”。
退休後，他親筆寫就的《傑克·韋爾奇自傳》中回顧了他的一生，從童年故事就開始向讀者介紹他的管理思想和經驗，也成爲企業家必讀的經典之作。
今年3月，傑克·韋爾奇告別世界，然而他的管理智慧依舊深刻影響著當今的企業和社會。
當CEO可不是什麽好差事！
一大堆亂七八糟的想法湧進我的腦海：超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……。
這樣也不錯！酬金很高，不過真正的收獲是過程的快樂。像其他工作一樣，當CEO也有利有弊——當然是利大于弊。
早在一年前就把工作日程安排得滿滿當當的，每天還要想辦法擠入新的日程。工作時間雖已超長，你還得和時間賽跑。
當然，也不是每天都那麽緊張。CEO要做的事也不是一成不變的。
每個人的做法都不一樣，不能說誰做得對，誰做得不對，也沒有惟一的評判標准。
我當然也沒有什麽制勝法寶，不過既然現在是在寫這本書，我就冒昧地說一下我的一點經驗，與大家共勉，希望其中一些會對大家有所幫助。以下就是我從中篩選的幾點。
企業與社會
每個人對企業在社會中扮演的角色都有自己的見解，我也一樣。
我認爲一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。只有健康的企業才能提高並豐富人類及其社區的生活。
一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務于社會。它更爲全球提供了符合和超過安全環保標准的世界水平的設施。強大的公司會再投資到人力和設備中。健康發展的公司提供良好而穩定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，加倍地回報給社會。
另一方面，沒有實力在生死線上掙紮的企業往往會成爲社會的負擔。
它們的利潤幾乎爲零，交的稅也少得可憐——即便交的話，它們也要想盡一切辦法省下每一分錢——在提高員工素質和改善工作環境上，幾乎不作資金投入。經常裁員的威脅讓員工沒有安全感和穩定感，總爲自己的未來擔心。這樣一來，它們就更不可能有時間和金錢幫助其他人了。
我在馬薩諸塞的匹茲菲爾德親眼目睹過此類事情，在GE工作的頭17年我幾乎都在那個城市度過。
我見過兩種個業，一種是健康的，一種是失敗的。我們擁有一個充滿活力、不斷成長的塑料企業。我們請了有能力的人員，建起新的實驗中心。我們有全身心投入的員工，他們爲社區建設出了不少力。
在同一條街上，GE的變壓器廠10年來一直苦苦掙紮，每年都愈加虧損——這個廠變得毫無競爭力，于是我們在1980年代把它關閉了。從長遠來看，虧損的企業不可能爲社會帶來長期利益。
我們不得不關閉變壓器廠時，匹茲菲爾德城憤怒了。然而並不是我或者GE更偏愛塑料而不是變壓器，或者更偏愛一個城鎮而不是另一個。這是企業的健康發展狀況及它對整個社會的隱患所決定的。
作爲一名CE0最首要的社會職責，是確保公司的財政成功。只有一個健康發展的成功企業才有能力、有條件去做好事。
CEO爲整個公司定下基調
整個企業的工作是從最上層的領導開始的。
我經常跟我們各公司的領導說，他們工作的力度決定了他所領導的企業的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。
所以，CEO爲整個公司定下了基調。每天，我努力深入每一位員工的內心。我要讓他們感覺到我的存在。
當我到很遠的生産廠出差時（歐洲、亞洲或其他地方），每天我要花上16個小時與數百名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了18000名經理相互交流。
每次對人力資源作回顧時，我總是與工會領導會面，了解他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望自己成爲年終報告中的一張照片。我想讓GE公司的每個人都了解我。
集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO工作中的一大塊。
把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什麽比這一點更重要了。
我把自己比做海綿，吸收並改進每一個好點子。
首先，要做到善于接受每個人、每個部門提供的最好的想法。
其次，在整個機構中交流傳播這些想法。“群策群力”推動了無邊界行爲，使這些想法和建議不斷得到改進和發展，然後被付諸實踐。
我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調它的重要性。把所有的會議聯系起來（“運營系統”）——從人力資源到戰略——使這些新的想法更加完善。克羅頓維爾的日子幫助我們相互學習，並找出了每個人的閃光點。
尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成爲GE的第二天性。
人爲先，策爲後
讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用于任何企業。
我在辦公室裏坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略。我們曾經有過一個關于超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。
在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面，我們有著多年的服務策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規的人來領導這項事務之前，服務一直是“二等公民”。
我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果”。
熱情
每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什麽樣的素質才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情。”
對我來說，極大的熱情能做到一美遮百醜。如果有哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什麽細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什麽大到不可能辦到的事。
多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作熱情，熱情並不是浮誇張揚的表現，而是某種發自內心深處的東西。
優秀的企業能夠燃起員工的工作熱情。
慶功
經商不能沒有樂趣。對于太多人來說，它只是“一項工作”。我發覺慶祝永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。
在克羅頓維爾，我問學生們：“你們有沒有足夠的慶祝活動?”他們變得沈悶起來，小聲答道：“沒有。”我常常感到很沮喪。
我喜歡鼓勵他們慶祝。我會跟他們講：“別看著我，我不會爲你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什麽慶祝副總裁。你必須學會自己去慶祝。你有這個權利，回去後付諸實踐吧。也不必太過破費，小桶啤酒或兩人晚餐都可以。
“你的任務是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當然，他們必須努力創造效益。”
區別對待
沒有人願意充當上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區別對待是每個經理都感到棘手、卻不得不面對的問題。
我認爲我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，並要求所有人都這樣做。我從第一天起就認爲，這是造就強大企業的必經之路。
對我們而言，活力的不同造成了工作的區別。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們去努力提高自己的團隊。年複一年，經理們不得不把業績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策。
我們的調査顯示，我們越是深入最基層，對我們最差表現的關注也就越多。較基層的執行官遠比高層經理更不願意遭受落後的衝擊。
區別對待是很難做到的。誰覺得這很容易辦到，誰就不適于在這個企業中生存。如果准做不到這一點，也是一樣。
隨時作出評價
作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統治中，沒有什麽比這更重要。我隨時都要作出評價——不論是在贈送股票期權的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊裏跟某個人撞個滿懷的時候。
我總是想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫上兩三頁紙，概括我對來年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標記，以保持程序上的連續性。
這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個企業的運營，並權衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陳報告表明會有後續工作跟上——我也很注重這一點。
這項工作十分耗時，有時爲此一直要工作到周日深夜，我真希望當初沒有開始幹這件事，但我必須善始善終。對我來說，它是一條必須遵守的紀律。
策略
商界成功並不是浮誇的預計得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反應的結果。這就是爲什麽策略必須有靈活性和預見性。
以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：●你了解你的企業以及你的競爭對手在全球的詳細地位嗎（市場份額多少，生産線的能力，當今在區域內的能力）？●在過去的兩年裏，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？●你又在這兩年裏做了什麽來改變這一局面？●在未來的兩年裏，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭？●你在今後的兩年裏將會采取何種防範措施來避開他們的策略？
有張有持的管理
知道什麽時候應該幹涉，什麽時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。
我幹涉過在醫療設備系統中出現的試管問題，但我沒有參與我們在癌症探測方而的最大突破—— 一個270萬美元的掃描儀的計劃和定價過程。
這裏面很大一部分純屬直覺。當我感到幹涉可以産生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什麽作用時，我就會放手讓人去幹。
在這裏一致性並不是必須的。
有些時候爲了工作能夠盡快完成，可以不用太拘束和守規矩。你可以選擇和挑選機會，因爲此時你的幹涉可能起到重大的作用。當我認爲自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當我認爲自己不屬于這個遊戲時，我也很喜歡在一邊助威。
上面這些只是些想法——對我有用的一些東西，再有就是很多的運氣。
在過去的24年裏，我有一個幸運的符咒——一個棕褐色的皮革公文包——它跟著我走遍了每一個地方。我的助手羅斯尼給他起了個綽號叫“幸運先生”。我是在1977年的亞特蘭大高爾夫比賽中贏得的這個公文包。
同年我第一次來到費爾菲爾德。它度過了它最美好的時光，現在已經被弄得破舊不堪了。就像羅莎娜說的：“它看上去真惡心，就像一個病人！”
我對幸運先生非常好。它對我也非常好，我永遠都不會抛棄它。它唯一一次不在我視線裏的時候，是羅莎娜爲了補它裏面的一個裂縫，把它帶回家一個晚上。不過這並不是說我迷信什麽，我從來都沒有想過使自己增運。
最後一天我離開總部的時候，幸運先生和我在一起。正如我的朋友拉裏所說：“這就是傑克。他不再需要一個新的。他來的時候帶的是它。走的時候帶的也是它。”
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